技术管理文章 - 读书笔记
数字化转型中的科技管理：管理模式
https://mp.weixin.qq.com/s/Q7xsWUrJEnZPjsxNHBCk1w
全新的科技创新生态方面，传统的科技管理模式过于注重技术自身，从而忽略业务场景和技术优势的结合，导致科技创新生态在企业经营的框架内出现断层；
数字治理体系的构建方面，尽管很多企业通过项目管理、DevOps等方式具备一定的度量和反馈场景，依然不能满足企业级数字治理的导向作用，不能更好的将业务或企业经营的目标作为导向；
在数字化技术赋能方面，传统的技术管理通过交付“价值”的方式对业务组织进行科技能力的传导，这个阶段的“价值”是后置的，仅仅满足技术生态的要求，对于数字化而言，技术生态始终是“土壤”，缺乏对产品生态和产业生态的持续供给能力，因此需要将“价值”前置，着力于业务流程和用户需求，以数字的方式推动企业级组织变革，其中涵盖了科技管理的思维模式、流程、业务属性以及相应的数字能力场景。
其实tribe做的很多事情就是来满足这三个要求
人员管理 和 进行价值分配
人员管理的核心并不等同于对人员进行管理
技术管理需要从两个角度思考，在数字化转型的不同阶段，自己属于什么类型的角色，在这个阶段中，自己需要做什么，自己不能做什么。
技术管理者在锚定角色和能力的同时，根据数字化转型所在的阶段进行相应的工作，其中涉及了组织结构、管理方式和工作模式，
站在技术管理者的角度，需要在业务运营和企业经营的框架下进行技术价值的交付，这种交付结果的度量取决于两个方面，
一方面是业务团队在数字化转型过程中对业务系统、数字系统的依赖性，是否能够满足业务团队的管理运营能力和执行效率，从而促进数字化转型过程中业务需求和数字需求的精准度。
一方面是技术团队对于其他职能组织的支撑能力，科技作为数字化转型的“底座”，必须构建适合全域职能组织的技术架构和数字架构，通过技术赋能的方式，为业务发展、数字办公、财务共享提供创新的技术空间。
什么样的人能够成为好领导
https://mp.weixin.qq.com/s/sG_-TKIu680UwQD0dIcymQ
“你的问题其实在于，你的懒惰是以勤奋的方式出现的。”
对上，你需要理解领导的意图，考虑每一件事的核心目标、资源和风险；
对下，你要拆解目标，让团队小伙伴形成一股合力，心甘情愿去朝着目标努力
“带领你的团队，形成1+1大于3的人效，你的勤奋应该用在这些地方。而不是当一个保姆，把什么事都揽到自己身上。这就叫管理者的懒惰。”
管理方法，才是治愈这个疲惫职场的最佳魔法，而管理者，就是那个挥舞魔杖的巫师。
业务层面
更多地关注目标、成果和效率。
OKR工作法，业务计划推进表
什么人在什么时间该做什么事，最终要做出什么结果，一目了然。
复盘
GRAI、 https://www.jianshu.com/p/686c6efa2be2
Goal（目标回顾）, Result（结果陈述）, Analysis（过程分析）、Insight（归类总结）
ORID
Objective, Reflective, Interpretational and Decisional
精力管理
沟通
RPF倾听法
https://www.zhihu.com/question/20782498/answer/2069050846
接纳（Receive），不贴标签不做价值判断，理解对方的「认知框架」以及「信息滤镜」
觉察（Perceive），觉察对方的 3F -- 事实（fact）、情绪（feeling）和需求（focus），并通过肢体语言和语言反馈。
反馈（Feedback），做到厘清事实、同理感受、求证需求
https://www.enta.center/blog/the-law-of-netflix-effective-communication
Aim to assist：反馈的目的在于帮助。反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处，而不是对自己有什么好处。
Actionable：反馈具有可行性。反馈必须说明接收人可以做什么具体改变，须可操作、可实现。
Appreciate：接受反馈时，要感激与赞赏。我们受到批评时都会本能的为自己辩护，因此需要有意识地反抗这种本能。
Accept or discard：接受或拒绝。对反馈意见的处理完全取决于反馈接收者是否认同“反馈出于让团队和公司变得更好的目的”。
一个卓越的管理者，就像一把优质的尖刀，别人会成为刀鞘主动配合你，而困难则会主动为你让路。
评价一个管理者的好坏，从来不是看下属的评价，而是看最终实现的成绩。
你应该用一切办法，帮助团队员工成长， 获得更浩瀚的舞台，有更体面的收入和生活，让他们觉得跟对了人。
專準主義者 Less is More
- Fewer things done better
- Communicating the right information to the right people at theright time
- Speed and quality of decision making
在用人方面極度挑剔
持續討論，直到建立一個真正清楚的必要意圖為止
《VO 導讀》
一個好的公司，除了各個專業領域的傑出人能各司其職外，有一個能引領團隊設定明確目標、做出重要決策的「優秀主管」，也是成功的關鍵。如果你非常重視團隊決策的速度和品質，或是對於選用人才極度挑剔，那麼你有可能和 LinkedIn 執行長傑夫．韋納一樣是「專準主義者」。
曾到蘋果、Google 等知名企業演講的作者葛瑞格．麥基昂在《少，但是更好》一書中提到，專準主義者會使團隊目標明確，並將「少，但是更好」的理念應用在從選才到職務溝通、責任歸屬等每件事情上。
（責任編輯：洪蜜禪）
文/ 青年全球領袖 葛瑞格．麥基昂
「永遠別懷疑一小群深思熟慮、獻身理想的公民能改變世界。事實上，他們是唯一曾改變世界的人。」——瑪格麗特．米德（Margaret Mead），人類學家
LinkedIn 的執行長傑夫．韋納視「少，但是更好」為最強而有力的領導機制。當他掌管這間公司時，他大可輕易採取矽谷多數新創公司的標準作業程序，並試圖追求一切。但他為了追求萬中選一的最佳機會，反而對許多很不錯的機會說不。他用 FCS 這個縮寫（亦即 FOCUS）將他的人生哲學傳授給員工。這些字母代表的是「少，但是更好」（Fewer things done better）、「在對的時間向對的人傳達對的訊息」（Communicating the right information to the right people at theright time），以及「決策的速度和品質」（Speed and quality of decision making）。事實上，這正是專準領導的意義。
專準主義者團隊
做為一種思考和行動方式，專準主義與我們領導公司和團隊，以及我們生活的方式息息相關。事實上，我在本書中分享的許多想法，都是我和主管團隊共事時才逐漸明朗的。
從那時起，我便從超過五百人那兒收集到上千份關於團隊經驗的資料。我請他們回答一連串的問題，像是：在團結的團隊裡工作時有何體驗，經理扮演何種角色，以及最終的結果為何。接著，我請他們對照在鬆散的團隊裡工作時有何體驗，經理扮演何種角色，以及對最終成果的影響為何。
這項研究的結果令人吃驚：當目標具有高度的明確性時，團隊和組員會壓倒性地成長。當團隊的主張、目標和角色嚴重缺乏明確性時，人們則會經驗到困惑、壓力、挫折和最終的失敗。正如一位資深副總裁看著從旗下團隊收集而來的結果時所做的扼要總結：「明確，就等於成功。」
這只是「少，但是更好」的原則，在建立有影響力的團隊，以及使個人能活出舉足輕重的人生方面，同樣有用的許多原因之一。今日的團隊生活步調快速又充滿機會。當團隊同心協力時，有大量機會可能是一件好事。但團隊缺乏明確的目標時，如果無法分辨大量機會中有哪些是至關重要的，就會變得困難重重。意想不到的結果是，非專準主義經理人會試圖讓團隊追求太多東西，他們自己也會試圖做太多事情，並導致團隊停滯不前。專準主義領導者則會做出不同的選擇。明確的目標使其能將「少，但是更好」應用在從選才到方向、職務、溝通、責任歸屬等每件事情上。也因此，團隊會變得團結一致，並且能夠突破至下一個階段。
專準主義者的領導要素
這本書讀到這裡，你已經認識了非專準主義者的思考缺陷，並將謬誤的邏輯以專準主義的基本真相取而代之。但專準主義不以個人為終點。假使你在任何組織中進行領導，無論是只有兩名同事的小組、五百名員工的部門，或是學校或社區裡的某個團體——你在旅程中的下一個階段，如果你願意的話，便是將同樣的技巧和思維模式應用在你的領導能力上。
圖片資訊來源：《少，但是更好》，洪蜜禪重製
從這張圖表來看，將專準主義者的做法應用在領導的每一個重要面向上，其優點是相當明確的。儘管如此，讓我們再花點時間簡短地探討，以便更清楚究竟如何以專準主義者的身分進行領導。
在用人方面極度挑剔
非專準主義者往往會瘋狂又衝動地用人——然後為了解雇或重新訓練那些妨礙團隊的人，而變得忙亂不堪或心有旁騖。起初，大肆招聘似乎具有正當理由，因為必須維持成長的速度。但事實上，用錯一個人的代價遠高過短少一個人力。而用錯太多人的代價（用錯一個人通常會導致用錯更多人，因為錯的人往往會吸引更多錯的人）便是蓋伊．川崎（Guy Kawasaki）所謂的「蠢才大爆炸」（Bozo explosion），他以這個名詞來形容先前很棒的團隊或公司在落入平庸時所發生的事。
另一方面，專準主義者在選才方面則極度挑剔。他們會為完美的招聘堅守紀律，無論必須讀多少履歷、安排多少面試，或進行多少徵才活動，而且毫不遲疑地解雇妨礙團隊的人。結果便是一支充滿一流執行者的團隊，而他們發揮了一加一大於二的成果。
持續討論，直到建立一個真正清楚的必要意圖為止
在缺乏明確目標的情況下，非專準主義領導者會對其策略抱持騎牆態度：他們試圖追求太多目標，做太多事情。也因此，他們的團隊成了多頭馬車而且進展遲緩。他們將時間浪費在不必要的事情上，卻忽略了真正要緊的事。這年頭有許多人在探討組織的「協調一致」，而確實，團隊愈是協調一致，他們的貢獻就愈大。明確的意圖能促成協調一致的組織；模糊的方向則每每製造出不協調的組織。
選擇極致的授權
非專準主義者會透過容許含糊不清的分工，來剝奪他人的權力。
專準主義者了解，明確是授權的關鍵。他不容許職務上的籠統與含糊。他會確保團隊中的每個人都真的清楚他們被期待的貢獻，以及其他人正在貢獻些什麼。
Comments
Post a Comment